Les erreurs de management

Paul a été nommé à son poste de management il y a six mois. Sur le moment, il a éprouvé une grande satisfaction de cette nomination qu’il a pris comme une reconnaissance de sa très grande compétence technique. C’est en effet un expert reconnu dans l’entreprise.

Dès sa prise de poste, il a réuni ses ex-collègues constituant son équipe et leur a annoncé qu’il avait bien l’intention de changer pas mal de choses dans l’organisation et le fonctionnement du service.

Il leur a également déclaré qu’il souhaitait être consulté pour toute décision et avant toute action, mais également qu’il allait mettre en place un système de reporting précis et beaucoup plus efficace que celui de son prédécesseur. Sa hiérarchie lui a fixé des objectifs précis et apprécie d’avoir une bonne visibilité de l’activité.

Sur le moment, il a bien senti quelques réticences mais le plus important est que tout fonctionne dans le respect des procédures et que les objectifs soient atteints.

Il a ensuite mis en place, avec l’accord de sa direction, un plan de rémunération par prime sur objectifs individuels incluant également l’absentéisme. Cela doit assurer la motivation de l’équipe en récompensant les bons éléments à la différence des mauvais…

Comme deux de ses collaborateurs sont partis en retraite peu après son arrivée, il a pu recruter deux nouvelles personnes qu’il a choisi en fonction de leur compétences, complémentaires aux siennes.

Il a bien observé que le reste de l’équipe n’a pas très bien accepté une de ces recrues – d’une personnalité certes un peu difficile en dépit de sa compétence – mais il s’est dit que les choses allaient se stabiliser avec le temps. Après tout, on ne vient pas au travail pour passer du bon temps avec des amis …

Tout semble fonctionner comme il le souhaite, mais il vit cependant quelques difficultés.

Tout d’abord, Il constate que certaines choses pourtant évidentes (comment répondre à un client, comment se comporter face aux autres services ou quand faut-il lui faire remonter une information par exemple) ne sont pas traitées correctement par plusieurs collaborateurs alors que tout cela devrait être naturel.

Par ailleurs, il commence à éprouver une certaine fatigue physique. Il arrive très tôt le matin pour avoir le temps de faire dans le calme son propre travail (il a gardé une partie de ses objectifs personnels sur des dossiers qu’il juge sensibles et impossibles de confier à une autre personne) et part souvent tard le soir pour finaliser. Toute la journée, il passe ensuite beaucoup de temps à répondre aux questions de ses collaborateurs, à leur donner des consignes adéquates et à superviser leur mise en application.

Il a également pris soin de bien définir les objectifs individuels de chacun, de manière à garantir les objectifs du service. Grâce à ce système, si chacun assure au moins 80 % de son objectif personnel, les 100 % doivent être atteints au niveau global.

Comme il affiche les chiffres relatifs aux objectifs personnels à chaque réunion, cela doit créer et maintenir une bonne émulation dans l’équipe.

Il a même remis en place le système d’entretiens individuel que souhaitait la RH. Heureusement, il arrive à dérouler ces entretiens de manière efficace et optimisée – 20 mn maximum pour chaque collaborateur – pour éviter de trop perturber son emploi du temps.

Le principal intérêt de ces entretiens est en fait de pouvoir fixer les objectifs de chacun et d’en mesurer l’atteinte.

Cependant, malgré l’organisation mise en place et les primes motivantes., il a un peu l’impression qu’un certain désengagement s’est installé dans l’équipe Quelques collaborateurs lui ont même reproché en réunion d’avoir une attitude « trop dirigiste » et même parfois « un peu hautaine ».

Ridicule alors qu’il se met à leur disposition pour les aider et les guider !

Il a préféré éluder ces remarques mais il a pris du recul avec leurs auteurs et a signalé leur comportement à son chef à l’occasion de sa réunion hebdomadaire avec lui. A sa surprise, ce dernier lui a conseillé de plus déléguer et de prendre un peu de repos ! Comme si le travail était compatible avec le repos …

Plus gênant encore, son chef lui a annoncé lors de cette réunion qu’un aménagement des horaires de travail avec des plages variables venait d’être décidé par la direction et qu’il allait devoir le mettre en place au sein de son équipe. Il n’a rien dit mais a pensé que décidément, la direction était bien loin des préoccupations du terrain et ne lui facilitait pas le travail.

Il n’a pas eu d’autre choix, cependant, que d’annoncer cela à son équipe, en précisant bien qu’il désapprouvait cette décision qui allait complexifier leur organisation. En retour, il a encore eu des remarques sur son management et une personne s’est même permise de dire en riant qu’en effet, « C’était mieux du temps de son prédécesseur » !

Depuis cet épisode, les choses se sont dégradées, il a l’impression qu’une sorte de climat de fronde s’est installé au sein de l’équipe et l’atteinte des objectifs ne semple plus une priorité.

Il observe également des tensions entre anciens et nouveaux collaborateurs.

Pire, certaines des procédures mises en place ne sont plus respectées malgré les rappels qu’il fait régulièrement en réunion. Il vit cela comme une sorte de provocation à son égard et évite surtout d’aborder le sujet avec les deux principaux acteurs de ce processus. Il n’a pas envie d’avoir en plus des conflits à gérer, ce qui ne ferait qu’alourdir encore sa charge de travail et n’aboutira sans doute à rien.

Aujourd’hui, il est très déçu de cette situation et éprouve même une certaine colère vis à vis de cette équipe qui a pourtant tout pour travailler dans les meilleures conditions.

Il se dit qu’il n’a plus que deux possibilités : soit aller voir les RH pour leur demander de recadrer les « meneurs », soit aller chercher du travail ailleurs avec une équipe plus professionnelle …

Voilà le type de scénario que l'on peut retrouver dans les entreprises de tous secteurs. 

C'est à partir de cette réalité de terrain que nous travaillons en formation. Quelles ont été ses erreurs ? (⚠️ pas ses fautes !) Comment aurait-il pu mieux gérer sa prise de poste ? Qu'aurait-il pu faire ou ne pas faire ? Pourquoi l'équipe a-t-elle réagit ainsi ? Que doit-il comprendre ? Que peut-il mettre en place maintenant ?

Se remettre en question n'est jamais confortable. Il ne s'agit pas de s'accabler mais de prendre du recul (et peut-être de se faire accompagner) pour analyser la situation et comprendre le fonctionnement de son équipe mais aussi le sien !

Si la démarche n'est pas facile, elle est productive. Non seulement elle élargira la vision du manager et le fera monter en compétences managériales (et émotionnelles !) mais l'équipe appréciera un manger qui se remet en question et change !

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